[편집자주: ‘요양iN’은 요양 관련 협회, 요양 및 사회복지학계, 헬스케어 기업 및 정치인 등을 만납니다. 시니어의 행복한 노년생활을 위한 방향을 함께 모색해 나가겠습니다.]
요양시장의 운영 주체가 영세한 개인사업자 중심에서 법인 사업자로 변화하고 있다. 저출산 고령화의 여파로 노인장기요양보험은 총 급여비가 12조 원을 넘어서고, 16.6%에 달하는 연평균성장률을 기록했다. 장기요양산업이 나날이 성장하는 만큼 보험, 건설, 교육, 제약, 스타트업 등은 물론 투자자들의 관심도 시니어 비즈니스에 쏠린다.
하지만 성장세에도 불구하고 대다수의 장기요양기관들은 아직도 적자로 고전 중이다. 또 압도적인 시장 점유율을 확보한 기업도 없다 보니, 어떻게 수익 모델을 구체화해 경쟁력을 확보해야 할지 막막하다. 그 와중에도 새로운 기업들은 계속 요양사업에 진출하는 상황이다.
[사진=문연걸 시니어 비즈니스 리더]
국내에서 재가요양 프랜차이즈화를 선도한 인물은 전 스마일시니어 문연걸 CEO이다. 문연걸 시니어 비즈니스 리더는 전국 500여개 재가방문요양센터를 컨설팅하고, 약 150여 개 스마일시니어 재가방문요양센터 브랜드 가맹점을 총괄 경영했다. 또한 전 케어닥 장기요양사업부 총괄 BO로서 방문요양센터 법인 직영점 10곳과 가맹점(프랜차이즈) 경영관리도 맡은 바 있다.
본지는 문 리더를 13일 만나 국내 시니어 비즈니스의 현황과 과제에 대해 들어봤다. 그는 “시니어 비즈니스는 현장에 답이 있으며, 핵심은 사람이다. 뿐만 아니라 지속경영 의지가 필요한 사업인 만큼 장기적인 관점으로 바라봐야 한다”고 했다.
성장전략 과도기 겪는 중...답습 아닌 학습 필요
일본의 개호보험과 한국의 노인장기요양보험은 돌봄에 대한 사회보험제도로 유사성이 있다. 이에 국내 보험회사들은 요양사업 대형화에 성공한 일본의 보험사 솜포(SOMPO)홀딩스를 벤치마킹해, ‘제2의 솜포’를 꿈꾸며 요양사업에 뛰어들고 있다. 그러나 문 리더는 “우리나라 요양시장의 성장세가 지속되면서 성장통도 겪어야 하는 수순인데, 일본의 모델을 그대로 따라가면 안 된다”고 했다.
시니어 비즈니스의 영역 확장. [사진=요양뉴스]
그는 국내 보험사들의 요양시장 진출을 거론하며 “시니어 시장의 큰 흐름은 일본처럼 간다”고 운을 떼면서도 “시장이 같으니까 같은 형태로 간다는 것은 전략이 아니다”라고 했다. 이어 “시스템적으로 아주 다르다”며 “우리나라의 요양시장의 상황을 뒷받침해 줄 수 있는 제도와 정책의 움직임이 필요하다”고 덧붙였다.
노인장기요양보험은 사회보험료와 국고 지원금으로 운영하는 요양급여를 장기요양기관에 위탁하는데, 이 때문에 장기요양기관은 정부의 운영 방침을 반드시 준수해야 한다. 그 가운데 매년 변경되는 고시 및 정책은 시장의 불확실성을 야기해, 기업들의 성장에도 큰 영향을 미치는 상황이다. 이 밖에도 그는 일본과 한국은 요양과 의료의 연계, 운영 주체, 인구수 등의 변수로 서로 다른 형태로 발전할 것이라고 언급했다.
더불어 문 리더는 같은 맥락에서 장기요양기관 프랜차이즈화에 도전하는 법인은 기존에 개인 사업자가 순익분기점을 넘겨온 방식과는 차별화된 전략이 필요하다고도 했다. 그는 “장기요양 사업자 규모와 품질 향상 간의 상관관계는 뚜렷하지 않다. 시니어 비즈니스에 뛰어들고 있는 기업들의 숙제가 많다”고 진단했다.
현재 법인 사업자들은 요양의 산업화를 지속하지만, 아직까지 개인의 휴먼 서비스를 능가할 만큼의 이렇다 할 성과를 보여주지 못하고 있다. 대형화될수록 단일한 형태의 서비스를 그저 많은 고객층에게 제공하는 것이 아니라 세분화된 고객층을 대상으로 다차원의 서비스 포트폴리오 강화와 질 향상을 통한 시장 점유율을 확보해야 한다는 게 그의 생각이다.
케어 기업이 갖춰야 할 덕목은
“지금 우리가 알고 있는 회사들은 사업 철수에서 자유롭지 못하다. 케어의 본질은 급여다.” 문 리더는 이전에 요양산업에 진출했다 발을 뺀 A사에 대해 말하던 도중 이렇게 말했다. 국민건강보험공단에서 제공하는 수가는 사업자의 규모와 관계없이 똑같다. 결국 장기요양기관 인수로 안정적인 매출을 확보한 후, 서비스 고도화로 비급여 수익을 창출하려는 게 현재 대부분의 기업들이 구상하고 있는 전략이다.
10년 이상 어르신을 모시는 실무진과 소통해 온 문 리더는 “장기요양 운영과 수익 구조와 같은 기본적인 본질을 제대로 이해하고 근본적인 시스템을 만들어야만 성공할 수 있다”고 강조했다. 그에 따르면 장기요양기관을 인수하는 방안도 좋지만, 그에 앞서 내부적인 조직체계와 운영시스템 등을 정비, 개선한 다음에 급여를 기반으로 한 비급여 요양사업 전략을 이행해 가는 것이 성공 방안이다.
이러한 관점에서 그는 시니어 비즈니스 기업이 성장통을 극복하기 위해 갖춰야 할 역량에 대해 “인재와 사업의 지속성”이라고 조언했다. 특히 사업을 진두지휘할 컨트롤 타워와 요양을 제대로 경험한 경력자의 부재는 사업 고도화에 걸림돌이라고 꼽았다. 유의 사항을 인지하지 못하고 사업에 진입했다가, 운영이나 인수 과정에서 사업의 집중도가 떨어질 수 있다는 이유에서다.
역량 부족이 불러오는 경영 악화는 기업의 실패에서 끝나지 않는다는 점이 더 심각한 문제다. 이에 그는 “기업의 장기요양기관 매각 피해는 고스란히 수급자와 개인센터에 돌아가고 요양보호사도 혼란스럽다. 요양사업은 사람이 사람을 대상으로 이루어지는 복합적이고 어려운 돌봄 사업이다. 지속한 경영 의지가 있는 사업자만 이 사업에 참여하기를 바란다”고 했다.
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